Questo libro è diventato così famoso da essere ritenuto oggi un manuale sacro per tutti gli addetti ai lavori nel mondo del manufacturing. James P. Womack era un giovane laureato americano quando iniziò a studiare i vari sistema di produzione nel settore automobilistico, tra cui il più famoso ad allora era quello di Toyota, cercando di capire come questa azienda avesse potuto sviluppare un metodo di produzione così efficiente da riuscire superare il modello americano di Ford. Il metodo Toyota venne poi cambiato in “Lean Manufacturing”.

Il titolo del libro però potrebbe trarre un po’ in inganno, perché si intitola esattamente “La Macchina che ha Cambiato il Mondo”, ma all’interno non è che parla proprio di una macchina specifica, bensì di un metodo. Esatto, un metodo. Il fatto è che in moltissimi nel settore, essendo un po’ pigri, non leggono il contenuto e si soffermano a leggere solo il titolo, facendosi così un’idea per la quale possa esistere una macchina capace di risolvere tutti i loro problemi in produzione.

Non scherzo. C’è in giro veramente gente che cerca la macchina che ha cambiato il mondo per aiutarli a risolvere tutti i problemi in produzione. Non è certo così; se si legge bene il libro si capisce come la vera svolta è dettata prima di tutto da un cambio di mentalità e dall’applicazione di un metodo che aiuta le aziende di produzione ad applicare un nuovo modello di business: quest’ultimo è quello del “Lean Thinking”, ossia imparare a pensare in maniera snella. Da qui sono poi stati sviluppati tutta una serie di concetti coerenti che ritroviamo anche se in parte evoluti e ulteriormente sviluppati nei recenti modelli del ‘World Class Manufacturing’ e varie altre denominazioni affini. Ed allora da dove iniziare? 

La proposta qui di seguito riporta ad un concetto importante ‘Back to the basics’.

La Fabbrica snella

Nel libro di J.P. Womack si tratta un tema scottante: "Quale tipo di sistema produttivo consentirà̀ di vincere la sfida competitiva che da tempo caratterizza molte aziende produttrici di beni di largo consumo?"; oppure in altri termini: "Come tener conto della lezione conseguente al successo delle aziende giapponesi, in ormai molti settori, e  come rimontare lo svantaggio cumulato nei loro confronti?"

Cosa si deduce dalla lettura dello studio frutto di questa ricerca curata da specialisti ansiosi di dare qualche chiave di lettura del "fenomeno Giappone?". Dalla lettura della ricerca, nascono molti spunti di ripensamento sulla reale competitività̀ della "produzione di massa" tipica dell'approccio occidentale.

Quanto emerge prepotentemente nelle varie argomentazioni è che comunque la "produzione" torna ad essere, a tutti gli effetti, un'area strategica dell'azienda.

Il vantaggio competitivo nasce in primo luogo dalla capacità di progettare rapidamente un buon prodotto, industrializzarlo mentre viene progettato e fabbricarlo senza sprechi, combinando efficienza, eliminazione progressiva dei difetti e miglioramento continuo della qualità̀.

In buona misura ciò̀ è reso possibile:

• dall'elevato coinvolgimento dei lavoratori che, indipendentemente dal livello, si ritrovano in un ambiente che li porta a dare sostanziali contributi di creatività̀ sia individuale che, soprattutto, di gruppo;
• da una diversa organizzazione del lavoro, finalizzata più̀ all'integrazione che all'efficienza ma che comunque opera efficientemente;
• da un sistema dei rapporti sia interni che esterni, basati sulla collaborazione e l'armonia sociale.

Le conseguenze sono vistose: minor fabbisogno di risorse, massima rapidità̀ nell'ampliare e rinnovare la gamma dei prodotti, rapporti di "Comakership", con i fornitori ed approvvigionamenti "Just in time", fedeltà̀ dei clienti al marchio ed al canale di vendita, continuo miglioramento dell’efficienza e della qualità̀.

A questo proposito si definiscono di fatto le caratteristiche della "produzione snella"; produttore snello diventa colui che riesce ad operare una sorta di sintesi ottimale tra l'accuratezza e la qualità̀ dell'artigiano ed i bassi costi della produzione di massa. Tutto ciò̀ richiede un radicale cambiamento non solo della "cultura" di fabbrica e degli aspetti "soft" di gestione, ma spesso ripensamenti sugli aspetti "hard" sulle componenti cioè̀ tecnico-esecutive oltre che socio-organizzative.

Proiettato sul processo logistico, tutto ciò̀ significa adottare filosofie specifiche che il "Just in time" incorpora ed integra in maniera coerente.

 Di Ettore Maraschi