Nella visione occidentale il "Just in time" è stato spesso mal interpretato, quanto meno se ne è data una lettura parziale, vedendolo come strumento per la riduzione delle scorte, nulla di più̀ falso; la "stockless production" è un falso obiettivo.

In realtà̀ rappresenta un risultato più̀ che un obiettivo, una conseguenza che l'applicazione diffusa di una logica "Just in time" porta inequivocabilmente per quanto riguarda l'aspetto specifico delle scorte di materiali.

Ma il "Just in time" è ben di più̀, esso infatti può̀ essere visto come uno dei processi fondamentali che sostengono il passaggio dal produttore di massa al produttore snello.

In che cosa consiste dunque la filosofia "Just in time"? I principi di base della produzione possono riassumersi nell'obiettivo di:

• produrre e consegnare prodotti finiti al momento
• opportuno per la vendita;
• sottogruppi al momento opportuno per essere monta-
• ti nei prodotti finiti;
• parti nel momento opportuno per inserirle nei sottogruppi;
• materiali di acquisto al momento opportuno per trasformarli in parti.

La sfida "Just in time" induce la necessità di un approccio dinamico al sistema logistico, attuando un ciclo di miglioramento continuo che implica visibilità̀ dei problemi, risoluzione dei problemi, attuazione dei cambiamenti conseguenti e loro standardizzazione.

Ma per attuare quanto sopra, diventa conseguente ed implicito che le aree di intervento dell'approccio "Just in time" riguardano tutto il sistema produttivo nei suoi aspetti organizzativi, nelle caratteristiche tecniche del prodotto, nella qualità̀ del prodotto e del processo, nella logica con cui è gestito il processo produttivo.

Le caratteristiche dell'organizzazione "Just in time"

Produrre in ottica  “Just in time” richiede strutture organizzative piatte ed integrate, ricerca di interventi di ottimizzazione integrati verso il cliente, informazioni diffuse e condivise, professionalità̀ polifunzionali, climi organizzativi che inducano feed back positivi, approcci ai problemi attraverso attività̀ di gruppo, attività̀ di formazione ed addestramento intensi, accordi basati sulla fiducia; si richiede cioè̀ un salto "culturale" forte che non sempre le aziende vogliono o sono in grado di realizzare.

Nei riguardi del prodotto occorre anche qui realizzare un'integrazione forte tra fornitori, produzione, marketing e cliente finale, ma questo significa da una parte riuscire ad introdurre strumenti coerenti (QFD-quality function deployment, analisi del valore ecc.…) e dall'altra occorre realizzare semplificazioni strutturali, ridurre tempi e costi di lancio di nuovi prodotti, ridurre i costi degli stessi. Occorre definire ed individuare misure di prestazione orientate al cliente, coerenti con i vincoli produttivi, compatibili con il costo dei prodotti.

Occorre progettare in modo nuovo il prodotto coerentemente ai vincoli produttivi ed in tempi brevi (simoultaneus engineering, design to cost, design to manufacturing, design to assembling, robust design) e flessibilizzare il ciclo produttivo più̀ a valle possibile. Questo ultimo aspetto si coniuga con la necessità di standardizzare quanto più̀ possibile, compatibilmente con il mix, componenti e moduli e gestire in modo più̀ razionale le modifiche tecniche.

Su tutto quanto sopra e sugli aspetti relativi al processo produttivo, diventa inoltre strategico quanto attiene alla qualità̀ sia del prodotto che del processo produttivo adottato.

A tal fine diventa necessario superare la tradizionale dicotomia tra coloro che realizzano (la fabbrica) e chi controllo la validità̀ di quanto realizzato.

Le logiche dei Sistemi Totali di Qualità̀ presuppongono un indirizzo organizzativo, nella quale la responsabilità̀ della qualità̀ è affidata a chi produce.

La qualità̀, intesa come corrispondenza del prodotto fornito ai bisogni del cliente, implica cambiamenti non indifferenti nei modelli di gestione aziendale.

Significa, nell'ambito produttivo, passare dal controllo statistico di processo al controllo totale, significa dare visibilità̀ ai problemi, risalendo alle cause più̀ che tentare di ridurne esclusivamente gli effetti negativi, significa autocontrollo e miglioramento continuo attraverso progetti specifici. Il tradizionale controllo di qualità̀ diventa un organo di sostegno piuttosto che una funzione specifica. Tutto questo si può̀ ottenere sia agendo direttamente sugli aspetti logistici veri e propri e sia attraverso azioni sinergiche.

In questo senso il "Just in time" può̀ indurre a decisioni che riguardano ad esempio la dimensione dei lotti da porre in lavorazione, ma anche aspetti quali la pulizia, l'ordine, l'organizzazione del posto di lavoro, i programmi di produzione non a saturazione, il miglioramento dell’affidabilità̀ delle macchine.

Le tecniche e gli strumenti relativi, quali i dispositivi a prova di errore (poka - yoke), il controllo automatico dei difetti (autonomation, jidoka), i sistemi "andon" (lanterna) per rendere visibili i problemi, diventano la risposta coerente alle logiche sopra evidenziate.

Le risorse umane, in questo contesto, vengono a rapportarsi tra loro e con i livelli gerarchici in modo diverso.

L'enfasi è sulla collaborazione, sull'integrazione ed internazionalità̀; gli strumenti organizzativi (esempio tipico: i circoli della qualità̀) sono orientati al lavoro di gruppo, alla soluzione comune dei problemi, al riconoscimento di una leadership esercitabile grazie alla professionalità̀ piuttosto che allo "status" nella gerarchia, tant’è che gli stessi livelli gerarchici si riducono.

La misura delle prestazioni del sistema produttivo tradizionalmente basato su indicatori di efficienza delle risorse (saturazione degli uomini e delle macchine) deve, in un'ottica di maggior importanza agli aspetti "logistici", dare spazio ad una maggiore attenzione all'efficienza dei flussi.

Il "time to market" di cui i "tempi di attraversamento" all'interno del sistema produttivo dei materiali e la loro trasformazione in prodotto finito, diventano componenti essenziali, induce attenzioni prioritarie su aspetti nuovi rispetto agli approcci tradizionali.

Il miglioramento dell’affidabilità̀ del sistema produttivo in generale e delle macchine nello specifico, diventano caratteristiche strategiche per il miglioramento della prestazione produttiva. I riflessi sulle modifiche da apportare nei modelli gestionali tradizionali sono estremamente ampi.

Significa introdurre logiche del tipo "Total Productive Maintenance" in cui ci si pone l'obiettivo di:

• massimizzare l’affidabilità̀ delle macchine con approcci di miglioramento continuo, al fine di raggiungere traguardi quali "zero guasti";
• definire sistemi di manutenzione preventiva su tutto il ciclo di vita della macchina;
• coinvolgere ed integrare tutte le strutture aziendali impegnate sul problema impiantistico e tecnologico;
• diffondere nell'azienda una cultura in cui la logica preventiva sostituisca la logica dell'intervento nel momento in cui avviene il guasto.

I risvolti specifici che, coerentemente a quanto sopra, toccano il processo produttivo riguardano:

• la riduzione dei tempi di "set-up";
• la riduzione della dimensione dei lotti di lavorazione;
• il privilegiare la flessibilità̀ nella concezione e nell'utilizzo delle linee di produzione o comunque nelle modalità̀ di impegno delle macchine;
• l'adozione di modelli di gestione della produzione che utilizzino programmi di produzione non a saturazione, con mix livellati, orientati alla soddisfazione delle richieste del cliente, attraverso sistemi informativi affidabili e a risposta immediata (ne è un esempio tipico l'ormai famoso sistema "Kanban", introdotto dalla Toyota già̀ dalla metà degli anni '50).

Conclusioni

Quali riflessioni trarre da questa necessariamente succinta, ancorché́ incompleta, panoramica sui cambiamenti da attuare in quelle aziende che vorranno mantenersi competitive nello scenario che caratterizza oggi e probabilmente in futuro il mercato.

Le domande che il mercato pone possono riassumersi in:

• qualità̀ elevata;
• maggiore diversificazione di prodotti;
• tempi di risposta brevi;
• prezzi contenuti.

Le risposte che le aziende devono essere in grado di dare richiedono strutture organizzative, persone e modelli gestionali in grado di fornire assicurazione della qualità̀, aumento della flessibilità̀ con prodotti personalizzati e mezzi produttivi versatili, riduzione delle scorte, aumento dell'efficienza, eliminazione di ogni sorta di "sprechi".

Non esiste un'unica via operativa al raggiungimento di questi obiettivi e quindi di capacità di risposta conseguente; esistono peraltro modelli di riferimento che un management capace e disposto a cambiare deve essere in grado di adattare alle specifiche realtà̀ aziendali. Esiste in conclusione, la necessità di evolvere la "cultura" aziendale, abbandonando vecchi stereotipi e affrontare con "buon senso" ma con determinazione il passaggio ad una nuova visione del contesto industriale.

Di Ettore Maraschi